gototopgototop
 
МАСЛОЖИРОВОЙ КОМПЛЕКС
ИНДЕКСЫ ЦЕН УКРАИНА
РЫНОК УКРАИНЫ
с 09.09.2013 по 13.09.2013
мониторинг ИА "Эксперт Агро"
 
 - изм. за неделю
 
Пшеница 3 кл., спрос
 1495 грн/т (EXW)
Пшеница фур., спрос
 1410 грн/т (EXW)
Ячмень фуражный, спрос
 1500 грн/т (EXW)
Кукуруза фуражная, спрос
 1010 грн/т (EXW)
Семена подсолнечника, спрос
 2860 грн/т (EXW)
Соя, спрос
 3620 грн/т (EXW)
Рапс прод., спрос
 3445 грн/т (EXW)
Мука в/с, предложение
 3105 грн/т (франко-склад)
Отруби пшеничные, предложение
 1100 грн/т (франко-склад)
Масло подсолнечное н/р, предложение
 8515 грн/т (франко-склад)
Шрот подсолнечника, предложение
 2645 грн/т (франко-склад)
Сахар, предложение
5740 грн/т (франко-склад)
 
Все цены внебиржевого рынка на всех базисах в сравнении за неделю, месяц, год:
Эксклюзивные цены:
ЦЕНЫ НА МИРОВЫХ БИРЖАХ
по состоянию на 13.09.2013
 
 - изм. за неделю
 
Кукуруза, СВОТ, США

 180,7 $/тонну

Пшеница, СВОТ, США

 235,71 $/тонну

Пшеница фур., Euronext

 242,05 $/тонну

Ячмень, FOB Руан

 238,03 $/тонну

Соя, СВОТ, США

 557 $/тонну

Соевый шрот, СВОТ, США

 490,09 $/тонну

Рапс, MATIF, Франция

 500 $/тонну

Подсолнечное маслоFOB Роттердам

 945 $/тонну

Рапсовое маслоFOB Роттердам

 984 $/тонну

Соевое маслоСВОТ, США

 933,44 $/тонну

Пальмовое масло сырое МDEX, Малайзия

 717,5 $/тонну

Сахар белыйEuronext

 492 $/тонну

Нефть, NYMEX, США

 107,42 $/barrel

Главная

ПРЯМОЙ РИТЕЙЛ (MANUTAILING)

 

Эрик Эшворт, Глобальный директор по стратегиям в международном агентстве Anthem Worldwide

 

Нынешняя ситуация

Мы приблизились к той стадии развития рынка, когда пора объединить опыт создания и развития новых продуктов в сфере CPG (от “consumer packaged goods” — упакованные потребительские продукты) с широкими возможностями быстрого “доступа” к потребителю и простором для действия, которым обладают в полной мере современные ритейлеры.

Сейчас особую актуальность приобрели вопросы эффективности традиционных медиаканалов, четкой сегментации потребительской аудитории и тот факт, что большинство решений о покупке принимается непосредственно в месте продажи  — в магазине или супермаркете. В этом свете — кто может дать точное определение традиционного бренда или цикла развития нового продукта? На помощь приходит новая методика — более глубокая, всеобъемлющая и, главное, — гибкая. Она называется ПРЯМОЙ РИТЕЙЛ (MANUTAILING).
Мы рассмотрим данное понятие в трех этапах: в разрезе эволюции рынка и его текущего состояния, вспомним историю становления частных марок (private label) и в заключении рассмотрим более близко понятие “прямого ритейла” (Manutailing).

 

Ситуация на рынке меняется

Сегодня ритейлеры, главным образом занятые в сфере продуктов питания и товаров широкого потребления, пересматривают традиционные бизнес-модели. Вместо того, чтобы как раньше предлагать такие же товары, как и производители CPG (потребительских упакованных продуктов), но по более низкой цене и менее впечатляющему качеству, теперь ритейлеры выпускают товары, которые действительно соответствуют конкретным потребительским ожиданиям. И это лишь начало больших перемен, которым способствуют 3 ключевых фактора:

1. Поведение потребителей:

Скидочные карточки лояльных покупателей дают возможность проанализировать поведенческие предпочтения постоянных покупателей в ритейд-сетях. Лучше понимая набор наиболее актуальных и часто покупаемых товаров, оперативно реагируя на изменения потребительского поведения, именно ритейлеры лучше понимают инсайт и перспективы, нежели производители CPG.

2. Форматы ритейла:

Некоторые наиболее успешные ритейлеры получают прибыль от продаж своих собственных эксклюзивные брендов: IKEA, H&M, Apple. Стоит отметить, что многие ведущие ритейлеры делают скидки на товары 3-х, 4-х позиций, чтобы сделать ассортимент более сфокусированным и “чистым”. Как показал пример американского продуктового ритейлера Trader Joe, представление в супермаркете 70% частных марок (и лишь 30% продукции от производителей CPG, соответственно ) не отразилось негативно на качестве выбора. Так, Trader Joe в категории продуктов питания предлагает 100% только свои частные марки (private labels),в то время как другие американские супермаркеты придерживаются иного формата: 1 национальный общеизвестный бренд и несколько альтернативных предложений. Таким образом, если не доказать обратное, пример Trader Joe показывает, что потребители на данном этапе вполне довольны меньшим выбором. Частные марки заменяют огромный выбор и делают это успешно. А это означает, что проявителям CPG стоит задуматься и сделать правильный выбор. Т.к. наличие скидочных карт у ритейлеров — ключ к получению важнейшей информации о покупателе и его запросах.

3. Потребительские ожидания:

Что можно сказать точно — потребители уже понимают преимущества частных марок. Общая концепция воспринимается так: ритейлеры производят аналогичные (если не 100% такие же) товары, как и компании-производители CPG, только по более низкой цене. Но сейчас потребители уже ожидают большего – они хотят покупать не просто хорошую продукцию по более низкой  цене — они хотят видеть СИЛЬНЫЕ частные марки, такие как Safeway, Kroger, Target, Costco, которые показали что это – возможно.

Сочетание всех дополнительных “карт”, которые “идут в руки” к ритейлерам и дает им главное преимущество: реагировать по изменение потребительского поведения и предпочтений более оперативно. Таким образом, производители попадают в своего рода ловушку: запуская новый продукт, они вынуждены тратить внушительные бюджеты ($20 млн и более) на пробные кампании, лонч-программы, ждать пока “бренд вырастет”. В то время как ритейлеры могут просто “в подошедший момент” скопировать успешный новый продукт, выпустив его аналог под своей частной маркой, избегая таким образом “лишних вливаний” в новый продукт, с которыми неизбежно сталкивается производитель, не имеющий собственной крупной сети для реализации.

На сегодняшний день компании-производители CPG сталкиваются с большим риском неокупаемости новых брендов. Они уже не могут рассчитывать на всеобщее внимание покупателей, конкуренция уже слишком высока. Следовательно, компании урезают медиа-бюджеты на запуск новых брендов. По статистике в первом квартале 2009 в США было запущено вдвое меньше новых брендов, чем в предыдущем году, и очень немногие из них были успешными. К тому же с учетом конкуренции, производители вынуждены переплачивать ритейлерам просто за выход на полки.

В то же время ритейлеры не показывают ни малейших признаков застоя или снижения темпов производства. Напротив, все чаще они подвергаются критике за чрезмерное “преследование” новых продуктов, так как не учитывают, как это может повлиять на продажи в целом. Исследование на эту тему провело австралийское издание Australian Financial Review на примере ритейлера Coles и потрясающего успеха их частных марок, в т.ч. нового энергетика “You’ll Love Coles”.

 

История private label

На протяжении более столетия производители упакованных продуктов доминировали на поприще бренд-инноваций и создания новых продуктов, именно они “мотивировали” потребителей на покупки, в то время как ритейлеры лишь предоставляли площадку для продаж. Иными словами, производители CPG изобретали, а ритейлеры выводили эти продукты на полки. Этот подход стал настолько распространенным и общепринятым, что производители взяли под контроль ритейлерские стратегии мерчендайзинга. В некоторых случаях, даже определяли как будет выглядеть ритейл-окружение. Но это модель эволюционировала и видоизменялась, со временем более прогрессивные ритейлеры начали упаковывать продукта под своими собственными марками — так начала зарождаться новая индустрия — империя “private label”, т.н. “частных марок”.
Эти “частные марки” были изначально более успешны благодаря тому, что предлагали простую альтернативу — то же качество по более низкой цене. Для отдельных покупателей с ограниченным бюджетом или для потребителей с высокими доходами в категории “элементарных товаров” частные марки стали привлекательной альтернативой прежде всего в плане цены. Эта модель развивалась очень успешно, так как благодаря ей ритейлеры получали дополнительную прибыль и, к тому же, начинали успешно конкурировать с производителями CPG в плане качества и инновационности.

Со временем частные марки стали развиваться более интенсивно в качественном плане, позиционируя свою продукцию не просто как “более дешевый товар”, но отдельный бренд со своей концепцией. Ритейлеры постепенно начали создавать отдельные команды, которые занимались “построением и управлением” частными марками. Этот бизнес сейчас включает в себя 2 различные, но “одновременно реализуемые” стратегии. Первая включает трехступенчатый подход к качественной альтернативе: нижняя ценовая категория (бюджетные предложения), среднеценовой сегмент (эквиваленты национальных брендов, в  США — Oreos), и премиальные предложения— например, Pepperidge Farm в США. Вторая стратегия представляет собой запуск “оппортунистических брендов-приспособленцев”, которые создаются лишь в определенных категориях, где традиционная трехступенчатая стратегия имеет небольшие перспективы.

Так развивалась индустрия “прайват лейблов” на протяжении последних 30 лет в США. Когда производители CPG запускали некий новый, инновационный продукт, ритейлеры “копировали” идею и выводили на полки аналогичные более дешевые предложения. Стоит отдать должное, что иногда и ритейлеры создавали нечто новое и уникальное — новые вкусы, уникальный ассортимент. Но, конечно, в большей степени, двигателями инноваций все эти годы выступали производители CPG.

Традиционная модель ритейла эволюционировала за последние 30 лет, как и система взаимоотношений между ритейлерами и производителями. Продолжая улучшать качество продукции, а также количественно вытесняя производителей с полок, ритейлеры захватывают все большую часть потребительского рынка. Это заставляет обе стороны искать новые формы взаимодействия, используя совместный опыт для взаимовыгодного сотрудничества.

Производителям потребительских товаров (CPG) сотрудничество с ритейлерами необходимо, как воздух, — на долю ведущих 10 мировых ритейлеров в среднем приходится от 30 до 45% всех глобальных продаж. И нужны, несомненно, не только ради продажи товаров и выводов новых марок на полка, но и для того, чтобы поддерживать должный уровень “инновационности” и постоянного развития.

В эпоху, поставившую под сомнение эффективность традиционных медиа, когда потребитель “теряется” в ассортименте, и решения о покупке принимаются, в основном, в точке продажи, КТО может оценить традиционный цикл развития бренда?

Возможно, стоит объединить теоретических результаты исследований с практическими трендами из реальной картины потребительского поведения? Чтобы создавать бренды, которые действительно ХОТЯТ видеть потребители? Брать лучшие примеры из практики производителей брендов и объединять их с лучшими ритейл-кейсами – в этом суть “прямого” ритейла, это и есть Manutailing.

Аргументы в пользу “прямого ритейла”

Согласно этому концепту, производители упакованных товаров (CPG) работают по традиционной схеме развития, а именно: изучают запросы потребителей и создают соответствующее решение – бренд-платформу. Но, вместо того, чтобы тратить миллионные бюджеты на рекламу и продвижение, стимулирование продаж, они будут передавать концепт сразу же напрямую сети стратегических ритейл-партнеров. Подобное сотрудничество создаст благоприятные возможности для реализации программы по развитию брендов,которая делает акцент на уровне присутствия брендов в ритейл-сети и возможности попробовать что-то новое. Бренды должны “выращиваться” там, где они продаются и покупаются.

Медиа-бюджеты могут быть урезаны в пользу более эффективного использования средств на региональное продвижения в рознице. Разумные программы по бренд-планированию могут объединить эти затраты с другими видами in-store активности.

Сравнить это можно с “симбиозом” смежных дисциплин — архитектуры со строительством, инжиниринга с производственной сферой, театра с актерским мастерством.

 

Проблема собственности

Главная проблема, с которой могут столкнуться производители и ритейлеры – вопрос прав собственности. Кому в случае “совместного творчества” принадлежит бренд? Или, что более важно, как в финасовом плане оценить успех “манутейлингового” бренда?

Но это проблема только в том случае, если компания, особенно производитель CPG, ведет бизнес по традиционной схеме. Концепция “прямого ритейла” по своей природе призвана урегулировать финансовые риски путем  снижения затрат производителей CPG и замещением их деятельностью в ритейле, которая в определенной мере будет менее затратной, чем стандартные расходы на запуск и поддержку нового бренда.

Все же, кто имеет право собственности на новый бренд, когда он уже создан и достиг успеха?

Наша общая рекомендация заключается в том, что отношения ритейлера-производителя должны строиться на взаимно согласованных возможностях последующей покупки прав на бренд. В этом случае, ритейлер и производитель должны определить сроки, к примеру, 3 года, в течение которых они оба имеют право на “выкуп” бренда.

 

Заключение: время “прямого ритейла” настало

Времена перемен – настали. Сильные бренды и мощные кампании развиваются и растут в условиях, в которых другие отступают перед трудностями. К примеру, прекращение единого регулирования основных авиалиний породило создание таких брендов как Southwest и JetBlue. Оптимальная конфигурация самолета, отличная идея и нешаблонный подход привели к созданию Prius. Пришла пора абсолютно новых концепций, свежих идей и новых сильных брендов – посредством схемы “прямого ритейла”.

Всего 5 лет тому назад концепт, предполагающий участие ритейлеров в фундаментальных аспектах развития брендов, казался, как минимум, безжизненным. Но с изменением ситуации на рынке, изменились и возможности сотрудничества “производителей и продавцов”. Сотрудничество и совместная работа над созданием и выводом новых брендов на рынок по схеме “прямого ритейла” — наиболее разумный вариант взаимовыгодного “сосуществования” ритейлеров и производителей.

 

Об авторе

Эрик Эшворт (Eric Ashworth) — глобальный директор по стратегиям в Anthem Worldwide, ответственный за разработку стратегических планов развития для крупнейших ритейлеров и компаний-производителей во всем мире. Эрик занимал топ-должности в ведущих маркетинговых и брендинговых агентствах и производственных компаниях. Был приглашенным лектором по бренд-стратегиям в Haas School of Business университета Калифорнии в Беркли.

CREATIVE COMMONS LICENSE

 

 

 Назад
«ЭКСПЕРТ АГРО» В СОЦСЕТЯХ
 
 
ВАЖНЫЕ СОБЫТИЯ
КОНФЕРЕНЦИИ
ХV международная конференция
19-20 мая 2022 г.
г. Киев, Украина,
отель «Президент отель»
 
ВЫСТАВКИ
DEMO-зона в рамках конференции
Украина, г. Киев
отель «Президент отель»
НАШИ ПАРТНЕРЫ